miércoles, 30 de octubre de 2013
martes, 22 de octubre de 2013
Informe Técnico
Un informe técnico es un reflejo directo de
la habilidad y conocimiento del autor sobre la materia. Un informe bien escrito
no puede cubrir un esfuerzo medianamente realizado; sin embargo, un informe mal
elaborado puede dañar seriamente un propósito.
Todos los técnicos en análisis de sistema
deben ser expertos en el arte de redactar informes. Afortunadamente, esta es
una herramienta que pueda aprenderse. Las sesiones que siguen proporcionan los
lineamientos necesarios para desarrollar esta técnica. El resultado de un gran
esfuerzo personal para desarrollar buenas técnicas en la elaboración de informes, bien vale la pena, pues las
herramientas que se aprendan servirán en el ejercicio profesional.
De acuerdo al propósito
del informe técnico se han identificado tres tipos:
1.
El informe basado en la calidad del material o en los
procedimientos que permiten bien optimizarlo o bien cambiarlo.
2.
El informe comparativo, que analiza las
características de los distintos productos a partir de un procedimiento común.
3.
El informe de viabilidad, centrado en los
fundamentos de una propuesta o solución emitida anteriormente, retenida como
interesante por uno de los miembros con poder de decisión. Este tipo
de informe cada vez más en boga, se basa en las aplicaciones, los medios y los
costes.
Objetivo del informe técnico:
Presentar
de forma clara y detallada un trabajo científico o técnico de investigación o
describir cualquier situación en concreto sobre una práctica ejecutada.
Propósito:
·
Aportar soluciones concretas.
·
Proporcionar los medios para la toma de
decisiones técnicas óptimas.
·
Sistematizar las experiencias.
Estrategias de
planificación para los informes técnicos
·
Los informes técnicos como documentos de
reflexión más cercanos a la realidad palpable, desempeñan el cometido de
solucionar puntualmente los problemas relacionados con el material,
financiación y los procedimientos.
·
Los informes financieros, no requieren una
recopilación de documentos tan profunda.
·
El redactor se remite esencialmente a su
experiencia profesional y sus dotes de observación y deducción.
·
En caso de que efectúe una búsqueda, ésta es
muy concreta, muy identificada: un nuevo producto, nuevos procedimientos,
costes.
·
Los informes están generalmente centrados en
las soluciones; éstas pueden constituir el texto entero, como en el caso del
informe de viabilidad.
Principios del Informe Técnico:
·
Cada palabra, cada oración y cada párrafo
deben contribuir al propósito del informe.
·
Se debe reflejar un sólido entendimiento del
material presentado.
·
Ser objetivo.
·
El autor no debe expresar sus opiniones
personales, sugerencias ni quejas.
·
Usar lenguaje simple, preciso, claro y
sencillo.
·
La forma puntual (frases breves y concisas)
es extremadamente efectiva, pero debe usarse con mucho cuidado.
·
Al iniciar y al finalizar cada sección de tu
informe, revisa lo que has escrito.
Características del Informe Técnico:
·
Es el resultado de una solicitud de un
superior o un cliente.
·
El destinatario es una persona o un grupo de
personas determinado que tiene la obligación de leerlo y evaluarlo.
·
Se realiza para buscar una información
específica o para servir de base en la toma de una decisión.
·
Contiene tablas, cuadros, gráficos y otros
elementos que sirven para la organización, clasificación y presentación de
datos.
Estructura del informe
La
estructura del informe está compuesta por partes y capítulos. Las partes constituyen las macro unidades temáticas
formadas por uno o más contenidos relacionados, entre ellos:
·
La introducción.
·
La investigación.
·
Las conclusiones.
TIPOS DE INFORMES TÉCNICOS
Los Informes Técnicos se clasifican de
acuerdo a las características textuales de los mismos. Una posición fundamental
ocupa los textos académicos, que según Hidalgo (2004) deben reflejar
conocimientos adquiridos, de acuerdo con la capacidad de su autor para
seleccionar información relevante; así como también argumentar, demostrar,
refutar o verificar hipótesis. Los informes los podemos clasificar de la
siguiente forma:
Informe de formación: Su cometido es de reflexión y
de distanciamiento a modo de orientación, aborda
cualquier tema y tiene la peculiaridad de que
posee una fuerza e impacto diferente según el
asunto del tema que se trate. El redactor del informe de formación: debe ser
observador, curioso, atento y abierto.
Los informes de formación son de
tres tipos:
·
Informe
de unas prácticas efectuadas en una empresa u otro centro de administración o dentro de un programa de formación inicial
o temporal.
·
Informe
de una formación efectuada en un departamento para alcanzar
experiencia en un producto, de un procedimiento
·
Informe
de evaluación de un curso realizado en un centro de formación o llevado
a cabo en el seno de la empresa por formadores exteriores.
Informe
de actividad: Los informes de actividad son colectivos e individuales.
El informe de actividad anual puede ser el documento que presente los
resultados del año transcurrido, las orientaciones futuras de una empresa para
los accionistas, periodistas, socios o para el personal… así mismo puede estar
centrado sobre un sector de actividad o una rama profesional.
Informe
de síntesis: Engloban
generalmente los resultados de otros informes de investigación o de
documentaciones diversas. El objetivo de estos documentos es presentar de
manera adecuada la mayor información posible existente sobre un tema
determinado. Generalmente, la problemática permite tratar el tema de forma
extensa. Los informes de síntesis proponen a los lectores una visión panorámica
con el fin de facilitarles el acceso a lo esencial resaltando los puntos
claves. El redactor es una guía que despeja el camino a veces poco o mal desbrozado y pone de relieve nuevos
puntos de interés.
Informe
de proyecto:
Es el documento que ofrece una mayor visión de futuro de hecho es totalmente
orientado hacia las acciones futuras a emprender. La reflexión, de espíritu
innovador, nos guía a través de las líneas de este informe que se apoya sobre
las propuestas emitidas en un anterior informe, generalmente de
investigación. El informe de proyecto
necesita un esfuerzo personal relativamente extenso para, frente a situaciones
o reacciones desconocidas, prever cualquier eventualidad. El redactor suele presentar frecuentemente
diversas hipótesis para sustentar únicamente las más realistas.
Informe
de investigación o de peritación: Los
informes de este tipo están redactados por especialistas sobre un tema y ponen
de manifiesto su conocimiento para proponer los mejores procedimientos o
recomendaciones. Estos informes tienen carácter legal y pueden ser un elemento
capital en la resolución de una situación difícil por los juicios que aportan.
Estos documentos varían considerablemente de
volumen según el tipo de peritación. En
algunos casos los expertos son requeridos para aportar su experiencia y hacer
evolucionar de manera significativa su sector proponiendo un avance notable. Este tipo de trabajo se denomina informe de
investigación y se basa en la síntesis de un tema con la finalidad de
introducir nuevas ideas.
Según sea el grado de especialización, el
nivel de complejidad y el contexto de la petición, los informes de
investigación pueden suponer un volumen muy variable que se mueve entre un
margen de 100 a
1000 páginas aproximadamente.
Informe expositivo: Ofrece una
explicación sobre unos hechos que normalmente ya han sucedido. Pretende
transmitir una información unas instrucciones o una descripción de algo. Este
tipo de informe puede no tener un apartado específico de conclusiones o de
interpretación evaluación a pesar de que el objetivo lo persigue, para que el
destinatario extraiga esas conclusiones de los datos aportados. Estos informes
a veces se conocen como Dossier.
Informe analítico: Justifica una
decisión acción ya realizada o, al menos, proyectada. Estos informes exponen,
analizan e interpretan unos hechos pasados o previstos, y defienden la postura
o solución adoptada; también aportan para las conclusiones y recomendaciones.
Muchas veces estos informes se denominan también propuesta o proyecto.
Informe
persuasivo: Pretende
convencer al destinatario para que tome una decisión acerca de lo que se expone en el informe. Estos
informes parten de un análisis cuidadoso de una determinada situación problema,
análisis que se realiza a partir de unos criterios muy específicos y muy
claros, y proponen unas recomendaciones o plan de acción (se trata del tipo de informe muy utilizado en
consultoría).
Informe comercial: También llamado informe de empresa, es
una herramienta que permite optimizar las decisiones de negocio
y valorar la probabilidad de impago de una determinada empresa. Este informe describe la situación comercial y la relación
con proveedores y clientes, para obtenerlo debe presentar una documentación específica:
Los informes comerciales son de tres tipos:
Informe sobre la naturaleza de venta y sus
resultados:
Informe sobre las perspectivas comerciales de
un producto determinado o sobre el lugar que ocupa la empresa en el mercado:
Informe-propuesta para los clientes: Los dos primeros tipos de informes son documentos internos de la
organización que proporcionan la base para orientar la acción comercial. El tercer tipo de informe que se menciona es
un documento que se suele denominar (oferta) o de (propuesta). Suele elaborarse a partir de la petición de
un cliente y tiene como principal objetivo ofrecer una propuesta que responda
perfectamente a la expectativa de ese determinado cliente.
Informe
divulgativo: Es
un informe dirigido a personal de la empresa que no tiene las capacidades
propias de la investigación comercial, por lo que se debe intentar dejar una
idea clara y concisa de los resultados obtenidos, así como de la imagen y
capacidad de la empresa
A
continuación se muestra las siete familias de informes técnicos, donde se
esbozan de acuerdo a los objetivos: formación, actividad, síntesis, proyecto,
investigación, comercial, técnico
1. Toma de Decisiones
La toma de decisiones se explica
perfectamente cuando de desempeño organizacional se refiere, siendo el fin de
complementar los objetivos
que se propone cada organización
convirtiéndose en su razón de ser y de apoyo para desenvolver tareas; en
nuestro caso, la elaboración de informes técnicos, constituye
la fuente de partida de todos los procesos
dentro de las entidades, traduciéndose en acciones
de información, de manera que fluya y que cumpla con los cuatros supuestos
básicos como son: oportuna, relevante, cuantitativa y cualitativa.
Por lo tanto, la toma
de decisiones es el proceso
mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para
resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en
diferentes contextos: a nivel laboral,
familiar,
sentimental, empresarial;
es decir, en todo momento se toman decisiones,
la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se
llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una
alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual
o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).
En el gráfico sobre
la toma de decisiones en la redacción de informes técnicos, que se presenta a
continuación, relaciona los canales de recopilar, almacenar, procesar los datos
transformados en información para la gestión
y hacer fluir la misma en toda la organización, facilitando las comunicaciones
puertas adentro (indoor), permitiendo predecir el futuro o tomar decisiones
sobre cuál camino seguir para
hallar las soluciones
correctas de los problemas creados dentro de todo proceso
en la entida
Los responsables de
la toma de decisiones empiezan a considerar que la información, ya no es un producto
exclusivamente colateral de la operación de la organización, sino que en sí, es
uno de los promotores de la misma. "La información puede llegar a ser el elemento
decisivo, que en un momento dado, determine el éxito
o el fracaso de un negocio."
Como recurso, la información debe ser administrada de
manera correcta con el fin de lograr su máxima utilidad como
ocurriría con cualquier otro recurso de cualquier organización. Todos los
integrantes: administrativos, gerentes o directivos deben entender que
existen costos
que se asocian con la producción, distribución,
seguridad, almacenamiento
y recuperación de la información, aunque aparentemente se encuentre a nuestro
alcance, su uso estratégico.
Para tomar una
decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, y analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos
casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma
implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los
cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones
en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización,
para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar
más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos
atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.
Contextos
de Decisión
Condición de certidumbre (certeza). Se tiene
conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se
planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la
decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.
La
información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa; es
decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se
conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.
En este
tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un
resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el
decidor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el
posible resultado.
La
probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en
hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados
para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose
en opiniones y juicios personales.
Condiciones de incertidumbre. Se posee información
deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la
situación, no se conoce cómo puede variar o la interacción de la variables del
problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le
puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.
Con base
en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:
- Estructurada:
No se sabe qué puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se
conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
- No
estructurada: No se sabe qué puede ocurrir ni las probabilidades para las
posibles soluciones; es decir, no se tienen ni idea de que pueda pasar.
Condiciones de riesgo. Se conocen
las posibles consecuencias y se cuenta con suficiente información como para
asignar una probabilidad a cada situación con la capacidad de poder correr el
riesgo.
Clasificación de la Toma de Decisiones
Las
decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo
es la frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las
circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para
decidir y cómo decidir (Lander Ramos Bazan). Se pueden dividir en dos (2)
tipos:
Decisiones
programadas o estructuradas
Son
aquellas que se toman frecuentemente; es decir, son repetitivas y se convierte
en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan
con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y
por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por
esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona
que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna
solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.
Las
decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o
reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en
situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.
Por
ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de
un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones
cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen
procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.
Las
decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean
complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo
componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser
candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a
la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la
búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los
elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y
programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una
decisión programada.
En
cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la
persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito
real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o
los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran
tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más
importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en
forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que
una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de
cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de
servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.
Decisiones no programadas
o no estructuradas
Son
decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca
frecuencia o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución,
por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de
decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una
solución específica para este problema en concreto.
Las
decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si
un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo
cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial,
deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los
recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que
fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas
más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones
no programadas. Un ejemplo de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado
para baloncesto, más moderno y avanzado.
§ Proceso de Toma de Decisiones
§ Identificar y
analizar el problema
Esta
etapa consiste en comprender la condición del momento, visualizar la condición
deseada; es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una
decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual,
porque existe una brecha entre la condición presente real y el deseado o
potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.
Consiste
en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la
decisión; es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se
tome.
La
ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada
criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de
igual forma.
Muchas
veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente
previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar
los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.
En la
práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en
grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de
analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u
otra alternativa de solución.
§ Generar las
alternativas de solución
Consiste
en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta
posible en la mayoría de los casos conocer todos los caminos que se pueden
tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser
mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.
De todos
modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la
elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable
continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para
generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad.
Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia
de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, En esta etapa es importante
la creatividad
de los tomadores de decisiones.
§ Evaluar las
alternativas
Consiste
en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se
generaron para el problema; es decir, mirar sus ventajas y desventajas, de
forma individual con respecto a los criterios de decisión y una con respecto a
la otra, asignándoles un valor ponderado.
Como se
explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta
evaluación va a ser más o menos exacta.
Existen
herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar
diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.
En esta
etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador
de decisiones.
§ Elección de la mejor
alternativa
En este
paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores
resultados para el problema. Existen técnicas (Análisis Jerárquico de la Decisión ) que nos ayudan
a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la
decisión según el resultado que se busque:
- Maximizar:
Tomar la mejor decisión posible.
- Satisfacer:
Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de
esta forma una meta u objetivo buscado.
- Optimizar:
La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
§ Implementación de la
decisión
Poner en
marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no
acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas
decisiones, de menor importancia.
§ Evaluación de los
resultados
Después
de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el
problema; es decir, si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.
Si el
resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un
poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión
no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para
hallar una nueva decisión.
El nuevo
proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con
más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer
intento.
Además,
se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo
cambio; es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser
modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas
variables que lo afecten.
2.
La Información como Materia Prima
El
proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Esta es fundamental, ya que sin ella no
resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar
alternativas nuevas.
En las
organizaciones que se encuentran sometidas constantemente a la toma de
decisiones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor
inigualable.
Para
procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es
fundamental el Sistema de información, dentro de los
cuales se encuentra la contabilidad.
Además
de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para
ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como Sistemas de soporte a decisiones o
Sistemas de apoyo a la decisión.
La toma de decisiones se
clasifica de acuerdo con el número de participantes en el proceso:
·
Decisiones independientes. Son tomadas
en forma aislada por una persona.
·
Decisiones secuenciales. Son
generadas por un grupo de personas. El tomador de decisiones solo participa una
parte de la decisión y el resto es transferido a otras áreas o ejecutivos de la
organización para completar este proceso.
·
Decisión simultánea o por consenso. Es
un proceso de decisión que busca no solamente el acuerdo de la mayoría de los
participantes, sino también persigue el objetivo de resolver o atenuar las
objeciones de la minoría para alcanzar la decisión más satisfactoria. A la vez consenso
significa: a) un acuerdo general, y b) un proceso para alcanzar dicho acuerdo.
La toma de decisión por consenso trata fundamentalmente del proceso, son
producto de la interacción y negociación entre varias personas en forma
simultánea.
3.
Manejo de Recursos
Económicos:
Con el propósito de analizar la eficiencia en la
utilización de los recursos, se debe tomar
decisiones, que conlleve a que el informe técnico tenga todos los elementos
de juicio en forma objetiva, clara y oportuna. Se deben tomar en consideración
los siguientes aspectos:
- Identificar plenamente el objetivo
social de la entidad con el fin de establecer la orientación y
cumplimiento de la actividad, midiendo el grado de cumplimiento de las
metas y objetivos establecidos para cada entidad, en las cuales los
resultados obtenidos se logren de manera oportuna en términos de cantidad
y calidad. (Eficacia)
- Establecer quiénes fueron los receptores
de la acción económica, y cómo fueron distribuidos los costos y beneficios
de dicha acción entre los distintos agentes Económicos. (Equidad)
- Verificar si la asignación de los
recursos (humanos, físicos y financieros) fue la correcta para maximizar
los resultados. (Economía).
- Determinar si los costos incurridos por
las Entidades encargadas de la producción de bienes y/o servicios fueron
mínimos, al alcanzar sus objetivos en igualdad de condiciones tanto de
calidad como de cantidad; es decir, el costo mínimo con el cual la entidad
produce un bien o servicio. (Eficiencia).
- Contribuye a que las entidades mejoren
la eficiencia financiera y administrativa en el manejo de los recursos
públicos.
- Corrobora a que las entidades cumplan
con la misión para la cual fueron constituidas.
- Verifica que el máximo de productividad
se logre con el mínimo de costo, al hacer un uso adecuado de la capacidad.
4. Elaboración de Proyectos:
En muchos casos la elaboración y presentación de informes
técnicos da como origen a la formulación de un proyecto.
Es nuestro objetivo ilustrar y dar someramente el proceso
de elaboración de un proyecto, que se elabore teniendo en cuenta que el todo es
la esencia del proceso de investigación y no aislar conceptos ni partes del
mismo a elaboraciones secundarias dando prioridad a otros.
Es una pauta de seguimiento y de construcción que se debe
tener en cuenta para que el proyecto goce de un éxito y de una realización a
ciencia cierta. A continuación se presenta un esquema básico que sirve de ayuda
y conocimiento:
Capítulo I. El Problema
- Título descriptivo del proyecto
- Formulación del problema
- Objetivos de la investigación
Capítulo
II. Marco de Referencia
- Fundamentos teóricos
- Antecedentes
- Identificación de las variables
Capítulo
III. Metodología
§
Diseño de técnicas de recolección de
información
§
Población y muestra
§
Técnicas de análisis
§
Guía de trabajo de campo
Capítulo
IV. Aspectos Administrativos
§
Recursos humanos
§
Presupuesto
§
Cronograma
Capítulo
V. Referencias Bibliográficas
5. Transmisión del
Conocimiento
De
acuerdo con Wiig (1997) "La gestión del capital intelectual se centra en
la construcción y transmisión de los activos intelectuales desde una
perspectiva empresarial estratégica y gerencial, con algunas derivaciones
tácticas. Su función es considerar en su conjunto la totalidad del capital
intelectual de la empresa". "La transmisión del conocimiento tiene
por otro lado una perspectiva táctica y operacional; es más detallada y se
centra en facilitar y gestionar aquellas actividades relacionadas con el
conocimiento, tales como su creación, captura, transformación y uso. Su función
es la de planificar, poner en práctica, operar, dirigir y controlar todas las
actividades relacionadas con el conocimiento y programas que se requieren para
la acción efectiva del capital intelectual".
De
la definición anterior se desprenden dos tipos de conocimiento: el
explícito y el tácito. El primero es aquel que puede ser expresado en
palabras y números, puede ser fácilmente transmitido y compartido en forma de
procedimientos codificados, fórmulas científicas o principios universales. En
contraste con él, el conocimiento tácito está muy personalizado y su
formalización es compleja. Por lo que es difícil de transmitir ya que no ha
adoptado una forma explícita.
Nonaka
y Takeuchi en 1995, daban a conocer el "modelo de ciclos de producción del
conocimiento", donde se expresaban los siguientes procesos de conversión
del conocimiento:
·
De tácito a tácito
(Proceso de socialización): Los individuos adquieren nuevos conocimientos
directamente de otros.
·
De tácito a explícito
(Proceso de externalización): El conocimiento se articula de una manera
tangible a través del dialogo.
·
De explícito a explícito
(Proceso de combinación): Se combinan diferentes formas de conocimiento
explícito mediante documentos o bases de datos.
·
De explícito a tácito
(Proceso de internalización): Los individuos internalizan el conocimiento de
los documentos en su propia experiencia.
Existe
un desarrollo secuencial entre dato, información y conocimiento; los datos una
vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La
información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en
conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una serie de
habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento
asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se
convierte en capital intelectual.
Relaciones
fundamentales entre Recursos, Capacidades y Ventaja competitiva
Cuando
se habla de generar y favorecer el conocimiento en la empresa no se refiere a
cualquier tipo de conocimiento, sino que aquel que permita desarrollar las
competencias esenciales o las capacidades esenciales. La idea es detectar estos
factores que son los que efectivamente podrán generar las ventajas competitivas
sostenibles. Por esto para que los recursos de una empresa sean útiles deben
ser adecuadamente combinados y gestionados, para así generar una capacidad o
una competencia esencial, ya sea en la cadena de valor de las operaciones como
en la cadena de valor de innovación.
Las
capacidades organizativas provienen del aprendizaje organizativo, siendo éste
un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos.
También se habla de recursos intangibles, estos se definen como todo aquello
que en una organización se utiliza para crear valor, pero que no se
contabiliza, pueden ser capacidades, procesos o rutinas organizativas. La
innovación y el aprendizaje organizacional se convierten en procesos que
incrementan el capital intelectual, pero también tenemos que destacar el valor
de la gestión de la información y de las personas de la organización.
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