1. Toma de Decisiones

La toma de decisiones se explica perfectamente cuando de desempeño organizacional se refiere, siendo el fin de complementar los objetivos que se propone cada organización convirtiéndose en su razón de ser y de apoyo para desenvolver tareas; en nuestro caso, la elaboración de informes técnicos,   constituye  la fuente de partida de todos los procesos dentro de las entidades, traduciéndose en acciones de información,  de manera que fluya  y que cumpla con los cuatros supuestos básicos como son: oportuna, relevante, cuantitativa y cualitativa.

Por lo tanto, la toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las alternativas o formas para resolver diferentes situaciones de la vida, estas se pueden presentar en diferentes contextos: a nivel laboral, familiar, sentimental, empresarial; es decir, en todo momento se toman decisiones, la diferencia entre cada una de estas es el proceso o la forma en la cual se llega a ellas. La toma de decisiones consiste, básicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, (aún cuando no se evidencie un conflicto latente).

En el gráfico sobre la toma de decisiones en la redacción de informes técnicos, que se presenta a continuación, relaciona los canales de recopilar, almacenar, procesar los datos transformados en información para la gestión y hacer fluir la misma en toda la organización, facilitando las comunicaciones puertas adentro (indoor), permitiendo predecir el futuro o tomar decisiones sobre cuál camino seguir para hallar las soluciones correctas de los problemas creados dentro de todo proceso en la entida

Los responsables de la toma de decisiones empiezan a considerar que la información, ya no es un producto exclusivamente colateral de la operación de la organización, sino que en sí, es uno de los promotores de la misma. "La información puede llegar a ser el elemento decisivo, que en un momento dado, determine el éxito o el fracaso de un negocio."

Como recurso,  la información debe ser administrada de manera correcta con el fin de lograr su máxima utilidad como ocurriría con cualquier otro recurso de cualquier organización. Todos los integrantes:  administrativos,  gerentes o directivos deben entender que existen costos que se asocian con la producción, distribución, seguridad, almacenamiento y recuperación de la información, aunque aparentemente se encuentre a nuestro alcance, su uso estratégico.

Para tomar una decisión, no importa su naturaleza, es necesario conocer, comprender, y analizar un problema, para así poder darle solución; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este proceso se realiza de forma implícita y se soluciona muy rápidamente, pero existen otros casos en los cuales las consecuencias de una mala o buena elección puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el éxito o fracaso de la organización, para los cuales es necesario realizar un proceso más estructurado que puede dar más seguridad e información para resolver el problema. Las decisiones nos atañen a todos ya que gracias a ellas podemos tener una opinión crítica.

Contextos de Decisión

Condición de certidumbre (certeza). Se tiene conocimiento total sobre el problema, las alternativas de solución que se planteen van a causar siempre resultados conocidos e invariables. Al tomar la decisión solo se debe pensar en la alternativa que genere mayor beneficio.

La información con la que se cuenta para solucionar el problema es completa; es decir, se conoce el problema, se conocen las posibles soluciones, pero no se conoce con certeza los resultados que pueden arrojar.

En este tipo de decisiones, las posibles alternativas de solución tienen cierta probabilidad conocida de generar un resultado. En estos casos se pueden usar modelos matemáticos o también el decidor puede hacer uso de la probabilidad objetiva o subjetiva para estimar el posible resultado.

La probabilidad objetiva es la posibilidad de que ocurra un resultado basándose en hechos concretos, puede ser cifras de años anteriores o estudios realizados para este fin. En la probabilidad subjetiva se determina el resultado basándose en opiniones y juicios personales.

Condiciones de incertidumbre. Se posee información deficiente para tomar la decisión, no se tiene ningún control sobre la situación, no se conoce cómo puede variar o la interacción de la variables del problema, se pueden plantear diferentes alternativas de solución pero no se le puede asignar probabilidad a los resultados que arrojen.

Con base en lo anterior hay dos clases de incertidumbre:

• Estructurada: No se sabe qué puede pasar entre diferentes alternativas, pero sí se conoce que puede ocurrir entre varias posibilidades.
• No estructurada: No se sabe qué puede ocurrir ni las probabilidades para las posibles soluciones; es decir, no se tienen ni idea de que pueda pasar.

Condiciones de riesgo. Se conocen las posibles consecuencias y se cuenta con suficiente información como para asignar una probabilidad a cada situación con la capacidad de poder correr el riesgo.

Clasificación de la Toma de Decisiones

Las decisiones se pueden clasificar teniendo en cuenta diferentes aspectos, como lo es la frecuencia con la que presentan. Se clasifican en cuanto a las circunstancias que afrontan estas decisiones sea cual sea la situación para decidir y cómo decidir (Lander Ramos Bazan). Se pueden dividir en dos (2) tipos:

Decisiones programadas o estructuradas

Son aquellas que se toman frecuentemente; es decir, son repetitivas y se convierte en una rutina tomarlas; como el tipo de problemas que resuelve y se presentan con cierta regularidad ya que se tiene un método bien establecido de solución y por lo tanto ya se conocen los pasos para abordar este tipo de problemas, por esta razón, también se las llama decisiones estructuradas. La persona que toma este tipo de decisión no tiene la necesidad de diseñar ninguna solución, sino que simplemente se rige por la que se ha seguido anteriormente.

Las decisiones programadas se toman de acuerdo con políticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que facilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o excluyen alternativas.

Por ejemplo, los gerentes rara vez tienen que preocuparse por el ramo salarial de un empleado recién contratado porque, por regla general, las organizaciones cuentan con una escala de sueldos y salarios para todos los puestos. Existen procedimientos rutinarios para tratar problemas rutinarios.

Las decisiones programadas se usan para abordar problemas recurrentes. Sean complejos o simples. Si un problema es recurrente y si los elementos que lo componen se pueden definir, pronosticar y analizar, entonces puede ser candidato para una decisión programada. Por ejemplo, las decisiones en cuanto a la cantidad de un producto dado que se llevará en inventario puede entrañar la búsqueda de muchos datos y pronósticos, pero un análisis detenido de los elementos del problema puede producir una serie de decisiones rutinarias y programadas. En caso de Nike, comprar tiempo de publicidad en televisión es una decisión programada.

En cierta medida, las decisiones programadas limitan nuestra libertad, porque la persona tiene menos espacio para decidir qué hacer. No obstante, el propósito real de las decisiones programadas es liberarnos. Las políticas, las reglas o los procedimientos que usamos para tomar decisiones programadas nos ahorran tiempo, permitiéndonos con ello dedicar atención a otras actividades más importantes. Por ejemplo, decidir cómo manejar las quejas de los clientes en forma individual resultaría muy caro y requeriría mucho tiempo, mientras que una política que dice “se dará un plazo de 14 días para los cambios de cualquier compra” simplifica mucho las cosas. Así pues, el representante de servicios a clientes tendrá más tiempo para resolver asuntos más espinosos.

Decisiones no programadas o no estructuradas

Son decisiones que se toman en problemas o situaciones que se presentan con poca frecuencia o aquellas que necesitan de un modelo o proceso específico de solución, por ejemplo: “Lanzamiento de un nuevo producto al mercado”, en este tipo de decisiones es necesario seguir un modelo de toma de decisión para generar una solución específica para este problema en concreto.

Las decisiones no programadas abordan problemas poco frecuentes o excepcionales. Si un problema no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que lo cubra una política o si resulta tan importante que merece trato especial, deberá ser manejado como una decisión no programada. Problemas como asignar los recursos de una organización, qué hacer con una línea de producción que fracasó, cómo mejorar las relaciones con la comunidad –de hecho, los problemas más importantes que enfrentará el gerente –, normalmente, requerirán decisiones no programadas. Un ejemplo de Nike sería cómo diseñar y comercializar calzado para baloncesto, más moderno y avanzado.

§  Proceso de Toma de Decisiones

§  Identificar y analizar el problema

Esta etapa consiste en comprender la condición del momento, visualizar la condición deseada; es decir, encontrar el problema y reconocer que se debe tomar una decisión para llegar a la solución de este. El problema puede ser actual, porque existe una brecha entre la condición presente real y el deseado o potencial, porque se estima que dicha brecha existirá en el futuro.

§  Identificar los criterios de decisión y ponderarlos

Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisión; es decir, aquellas pautas de las cuales depende la decisión que se tome.

La ponderación, es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisión que se tome, ya que todos son importantes pero no de igual forma.

Muchas veces, la identificación de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.

En la práctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar útil explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra alternativa de solución.

§  Generar las alternativas de solución

Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayoría de los casos conocer todos los caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas más alternativas se tengan va ser mucho más probable encontrar una que resulte satisfactoria.

De todos modos, el desarrollo de un número exagerado de alternativas puede tornar la elección sumamente dificultosa, y por ello tampoco es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.

Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes técnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las relaciones forzadas, la sinéctica, En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.

§  Evaluar las alternativas

Consiste en hacer un estudio detallado de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema; es decir, mirar sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisión y una con respecto a la otra, asignándoles un valor ponderado.

Como se explicó antes según los contextos en los cuales se tome la decisión, esta evaluación va a ser más o menos exacta.

Existen herramientas, en particular para la Administración de Empresas para evaluar diferentes alternativas, que se conocen como métodos cuantitativos.

En esta etapa del proceso es importante el análisis crítico como cualidad del tomador de decisiones.

§  Elección de la mejor alternativa

En este paso se escoge la alternativa que según la evaluación va a obtener mejores resultados para el problema. Existen técnicas (Análisis Jerárquico de la Decisión) que nos ayudan a valorar múltiples criterios. Los siguientes términos pueden ayudar a tomar la decisión según el resultado que se busque:

• Maximizar: Tomar la mejor decisión posible.
• Satisfacer: Elegir la primera opción que sea mínimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u objetivo buscado.
• Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.

§  Implementación de la decisión

Poner en marcha la decisión tomada para así poder evaluar si la decisión fue o no acertada. La implementación probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.

§  Evaluación de los resultados

Después de poner en marcha la decisión es necesario evaluar si se solucionó o no el problema; es decir, si la decisión está teniendo el resultado esperado o no.

Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es por que debe darse un poco más de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente la decisión no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar una nueva decisión.

El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solución haya sido errónea, contará con más información y se tendrá conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.

Además, se debe tener conciencia de que estos procesos de decisión están en continuo cambio; es decir, las decisiones que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolución que tenga el sistema o por la aparición de nuevas variables que lo afecten.

2.    La Información como Materia Prima

El proceso de toma de decisiones utiliza como materia prima información. Esta es fundamental, ya que sin ella no resultaría posible evaluar las alternativas existentes o desarrollar alternativas nuevas.

En las organizaciones que se encuentran sometidas constantemente a la toma de decisiones, la información adquiere un rol fundamental, y por ello un valor inigualable.

Para procesar los datos de la organización y transformarlos en información, es fundamental el Sistema de información, dentro de los cuales se encuentra la contabilidad.

Además de los sistemas de información, existen sistemas diseñados especialmente para ayudar a transitar el proceso de toma de decisiones, que se conocen como Sistemas de soporte a decisiones o Sistemas de apoyo a la decisión.

La toma de decisiones se clasifica de acuerdo con el número de participantes en el proceso:

·         Decisiones independientes. Son tomadas en forma aislada por una persona.

·         Decisiones secuenciales. Son generadas por un grupo de personas. El tomador de decisiones solo participa una parte de la decisión y el resto es transferido a otras áreas o ejecutivos de la organización para completar este proceso.

·         Decisión simultánea o por consenso. Es un proceso de decisión que busca no solamente el acuerdo de la mayoría de los participantes, sino también persigue el objetivo de resolver o atenuar las objeciones de la minoría para alcanzar la decisión más satisfactoria. A la vez consenso significa: a) un acuerdo general, y b) un proceso para alcanzar dicho acuerdo. La toma de decisión por consenso trata fundamentalmente del proceso, son producto de la interacción y negociación entre varias personas en forma simultánea.

3.    Manejo de Recursos Económicos:

Con el propósito de analizar la eficiencia en la utilización de los recursos, se debe tomar decisiones, que conlleve a que el informe técnico tenga todos los elementos de juicio en forma objetiva, clara y oportuna. Se deben tomar en consideración los siguientes aspectos:

• Identificar plenamente el objetivo social de la entidad con el fin de establecer la orientación y cumplimiento de la actividad, midiendo el grado de cumplimiento de las metas y objetivos establecidos para cada entidad, en las cuales los resultados obtenidos se logren de manera oportuna en términos de cantidad y calidad. (Eficacia)
• Establecer quiénes fueron los receptores de la acción económica, y cómo fueron distribuidos los costos y beneficios de dicha acción entre los distintos agentes Económicos. (Equidad)
• Verificar si la asignación de los recursos (humanos, físicos y financieros) fue la correcta para maximizar los resultados. (Economía).
• Determinar si los costos incurridos por las Entidades encargadas de la producción de bienes y/o servicios fueron mínimos, al alcanzar sus objetivos en igualdad de condiciones tanto de calidad como de cantidad; es decir, el costo mínimo con el cual la entidad produce un bien o servicio. (Eficiencia).
• Contribuye a que las entidades mejoren la eficiencia financiera y administrativa en el manejo de los recursos públicos.
• Corrobora a que las entidades cumplan con la misión para la cual fueron constituidas.
• Verifica que el máximo de productividad se logre con el mínimo de costo, al hacer un uso adecuado de la capacidad.

4.    Elaboración de Proyectos:

En muchos casos la elaboración y presentación de informes técnicos da como origen a la formulación de un proyecto.

Es nuestro objetivo ilustrar y dar someramente el proceso de elaboración de un proyecto, que se elabore teniendo en cuenta que el todo es la esencia del proceso de investigación y no aislar conceptos ni partes del mismo a elaboraciones secundarias dando prioridad a otros.

Es una pauta de seguimiento y de construcción que se debe tener en cuenta para que el proyecto goce de un éxito y de una realización a ciencia cierta. A continuación se presenta un esquema básico que sirve de ayuda y conocimiento:

Capítulo I. El Problema

• Título descriptivo del proyecto
• Formulación del problema
• Objetivos de la investigación

Capítulo II. Marco de Referencia

• Fundamentos teóricos
• Antecedentes
• Identificación de las variables

Capítulo III. Metodología

§  Diseño de técnicas de recolección de información

§  Población y muestra

§  Técnicas de análisis

§  Guía de trabajo de campo

Capítulo IV. Aspectos Administrativos

§  Recursos humanos

§  Presupuesto

§  Cronograma

Capítulo V.  Referencias Bibliográficas

5. Transmisión del Conocimiento

De acuerdo con Wiig (1997) "La gestión del capital intelectual se centra en la construcción y transmisión de los activos intelectuales desde una perspectiva empresarial estratégica y gerencial, con algunas derivaciones tácticas. Su función es considerar en su conjunto la totalidad del capital intelectual de la empresa". "La transmisión del conocimiento tiene por otro lado una perspectiva táctica y operacional; es más detallada y se centra en facilitar y gestionar aquellas actividades relacionadas con el conocimiento, tales como su creación, captura, transformación y uso. Su función es la de planificar, poner en práctica, operar, dirigir y controlar todas las actividades relacionadas con el conocimiento y programas que se requieren para la acción efectiva del capital intelectual".

De la definición anterior se desprenden dos tipos de conocimiento: el explícito y el tácito. El primero es aquel que puede ser expresado en palabras y números, puede ser fácilmente transmitido y compartido en forma de procedimientos codificados, fórmulas científicas o principios universales. En contraste con él, el conocimiento tácito está muy personalizado y su formalización es compleja. Por lo que es difícil de transmitir ya que no ha adoptado una forma explícita.

Nonaka y Takeuchi en 1995, daban a conocer el "modelo de ciclos de producción del conocimiento", donde se expresaban los siguientes procesos de conversión del conocimiento:

·         De tácito a tácito (Proceso de socialización): Los individuos adquieren nuevos conocimientos directamente de otros.

·         De tácito a explícito (Proceso de externalización): El conocimiento se articula de una manera tangible a través del dialogo.

·         De explícito a explícito (Proceso de combinación): Se combinan diferentes formas de conocimiento explícito mediante documentos o bases de datos.

·         De explícito a tácito (Proceso de internalización): Los individuos internalizan el conocimiento de los documentos en su propia experiencia.

Existe un desarrollo secuencial entre dato, información y conocimiento; los datos una vez asociados a un objeto y estructurados se convierten en información. La información asociada a un contexto y a una experiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a una persona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, y finalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie de capacidades organizativas se convierte en capital intelectual.

Relaciones fundamentales entre Recursos, Capacidades y Ventaja competitiva

Cuando se habla de generar y favorecer el conocimiento en la empresa no se refiere a cualquier tipo de conocimiento, sino que aquel que permita desarrollar las competencias esenciales o las capacidades esenciales. La idea es detectar estos factores que son los que efectivamente podrán generar las ventajas competitivas sostenibles. Por esto para que los recursos de una empresa sean útiles deben ser adecuadamente combinados y gestionados, para así generar una capacidad o una competencia esencial, ya sea en la cadena de valor de las operaciones como en la cadena de valor de innovación.

Las capacidades organizativas provienen del aprendizaje organizativo, siendo éste un medio para que la empresa pueda resolver problemas cada vez más complejos. También se habla de recursos intangibles, estos se definen como todo aquello que en una organización se utiliza para crear valor, pero que no se contabiliza, pueden ser capacidades, procesos o rutinas organizativas. La innovación y el aprendizaje organizacional se convierten en procesos que incrementan el capital intelectual, pero también tenemos que destacar el valor de la gestión de la información y de las personas de la organización.